论员工的兴趣管理

来源：天天工作网　　作者：胡君辰

    著名女作家陈学昭50年代曾写过一部小说《工作着是美丽的》，书名成了激励人们努力工作的暗示性语句，当我们被21世纪的残酷竞争压力压得快要窒息的时候，这种浪漫色彩的话语已不再被人提起，工作与幸福感似乎已无法并存。据《中国“工作幸福指数” 调查报告》 结果显示，28.8%的被调查者工作幸福感偏低；64%的被调查者工作幸福感不是很高，中国职场人士的总体工作幸福感不容乐观！

    探究其中的原因，我们发现当对工作的期望远远超过满足生存需求时，工作就自然转变为实现自我价值的阶梯和幸福的源泉。

    美国曾对两千多位著名的科学家进行调查，发现很少有是由于谋生的目的而工作，他们大多出于个人对某一领域问题的强烈兴趣而孜孜以求，不计名利报酬，忘我地工作，他们的成功是与他们的兴趣相联系着的 。

    缅因州的汤姆斯公司（天然牙膏制造商）鼓励员工拿出5%的带薪时间去做志愿服务和感兴趣的工作设计。结果公司的业绩非但没有因为工作时间的减少而衰退，反而有不断的创新成果出现 。

    苹果公司在其创业初期员工们每周的工作时间不止80小时或90小时，这种狂热的工作情绪不是出于公司的某项强制性规定，反而来源于工作本身的乐趣与挑战性，员工们为改变人们对个人电脑的看法这一理想而不断奋斗 。

    不难看出，员工之所以在工作中达到忘我的境界，品尝着“痛并快乐着”的幸福是因为工作本身在很大程度上激发了员工的内在潜能，而将这种潜能、幸福感与工作相连的一个最重要的因素就是兴趣。

    一、 “兴趣”的源起

    （一）什么是兴趣

    人生的成功是和个人兴趣紧密相连的，做自己真正有兴趣的事情才会离成功更近。获得诺贝尔物理奖的华人丁肇中说过："兴趣比天才重要"。爱因斯坦对物理学的浓厚兴趣使他提出了影响我们一个多世纪的《相对论》；化学家诺贝尔冒着生命危险研制炸药，终于取得了最后的成功。从心理学角度讲，兴趣是人的需要的心理表现，它使人对于某些事物优先给予注意，并带有积极的感情色彩。兴趣起源于个体的需要，在社会实践中形成，这种内在的个体心理倾向可以在人的心理和行为中发挥积极作用，使你长期专注于某一方向，做出艰苦的努力，取得令人瞩目的成绩。

    人的兴趣都是以需要为前提和基础的。需要有直接与间接之分，兴趣也因此有直接兴趣与间接兴趣，他们的不同只在于是否对实践本身感兴趣。根据马斯洛的需求层次理论，当人们的生理需要或物质需要得到满足时，便会追求更高层次的精神满足，因此兴趣作为需要的延伸便表现为高层次的需要满足。在企业中，员工在工作中更倾向于拓展自己的兴趣，发挥所长，在工作的同时实现自我价值、个人成就感、受重视等目标。

    （二）兴趣与爱好

    兴趣往往与爱好紧密相连，爱好不仅是对事物优先注意和向往的心情，更表现为某种实际行动。例如，对绘画感兴趣，继而由喜欢、观赏发展到自己动手学习，那么对绘画就有了爱好。兴趣是爱好的基础，当进一步发展成为从事实际活动的需要时，兴趣就演变为爱好。人的爱好比兴趣更具持久性，体现为积极地从事实践活动。兴趣这一内在动机促使员工进行与兴趣相关联的创新性尝试，这种尝试的不断进行会促使兴趣转变为爱好，并使员工各得其所，各尽所能，在各自的领域真正处于主导地位。

    二、“兴趣”的魅力

    孔子曰：“知之者不如好知者，好知者不如乐知者”，兴趣是乐趣的孪生兄弟，对有兴趣的事物人们总是乐此不疲。兴趣是成功的开始，而成功的体验则又会将兴趣转变成为志趣或是矢志奋斗的理想。

    （一）兴趣与幸福感

    每个人对幸福的定义不同，但是兴趣却超脱于为求生存的功利目的。一般而言，兴趣并无功利的羁绊，是一种内在动力，驱使人们自觉地连续地进行某种活动。在这种情况下，一旦兴趣与职业联系起来，或者说一旦兴趣与专业联系起来，将大大促进其发展或成功，成为快乐与幸福的源泉。庄子《逍遥游》中的 “无己”、“无名”、“无功”的境界所描述的正是自由地选择兴趣所指引的无功利之事，按照自己的理想和爱好做事做人，不为己忧，不为物喜。

    工作之所以为员工带来幸福感的原因之一就在于其提供了一个发掘兴趣，专注激情的空间，这是物质报酬很难涉足的境界。物质奖励作为保健因素其激励作用仅仅在于预防员工产生不满的情绪，而兴趣直接关系到员工满意度的提升，使工作内容本身成为更有效、更充分的激励手段。拥有较高员工忠诚度的公司如惠普、3M并没有提供给员工第一流的丰厚物质回报，而是将企业建成寻求理想、一展所长的梦想之地。

    （二）兴趣与使命感

    任何一种兴趣都是由于参与这种活动而使人体验到情绪上的满足，这种满足伴随着一定的情感过程，由此产生的内在性激励会更持久、更经济、更有效。在企业内部，责任与兴趣相伴而生。兴趣源于为实现个人目标而进行的努力，责任则源于为企业创造价值和实现共同的愿景，当两者可以通过管理层的激励与工作设计形成融合时，员工就会被巨大的使命感驱策，以主人翁的精神迸发出积极奉献的动力，投入创新性的工作。

    （三）兴趣与自我价值实现

    马斯洛说：“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。什么样的角色从事什么样的事情，我们将这种需求称为自我实现。”自我实现是人们对完成与自己能力相称的工作的渴望，来源于对自己潜力充分发挥的内在需要。叶莺出任柯达全球副总裁，在柯达开拓中国市场的同时实现自我价值,其根本动力来自于她对色彩世界的执著兴趣，对于“红酥手，黄滕酒”境界的向往与痴迷。自我价值的衡量来自于内心的尺度，兴趣作为价值观的初级形式，不仅仅为如何衡量自我价值提供了标准，更能与自我价值和人生目标相结合，促使个体挖掘自身潜力，迸发出追求事业顶峰的激情和活力，真正成为激励的有效手段。

    三、“激励”：揭开“兴趣”之谜

    对企业而言，高质量的人力资源对于形成企业的竞争优势尤为重要，根据员工的特点和需求变化展开有效的激励措施成为企业激励不可或缺的一部分。

    （一）兴趣与激励

    掌握企业核心技术与知识的知识型员工在企业内处于支配、管理、运用其他资源的主导地位，发掘员工，尤其是知识型员工的内在需求是激励的重要前提。

    知识管理专家玛汉?汉姆经过大量实证研究得出结论，激励知识员工的前四个因素分别为个体成长（约占总量的34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占28%）、金钱财富（约占37%）。中国人民大学张望军、彭剑锋两位学者在对150名研发人员和150名销售人员、服务人员进行问卷调查的基础上，分析得出中国知识型员工的激励因素排序分别为工资报酬与奖励、个体成长与发展、有挑战性的工作。另外，从学者何志毅对中国职业经理人群的调查与研究中，我们发现：

    职业经理人精神激励的总体情况

    重要程度（%）         拥有程度（%）           激励空间（%）

    自我实现 51.09        31.52                             38.30

    责任感 38.04            33.7                              11.41

    成就感 48.91            30.43                            37.78

    职业发展 40.22         32.61                           18.92

    能力提高 46.74.        38.04.                          18.61

    图表来源：何志毅《民营企业经理人激励要素的调查与研究》 

    职业经理人作为知识型员工的典型代表，他们的激励方式也正向自我实现、成就感和责任感等方式转变。

    上述实证研究说明知识型员工正逐渐关注自身在工作中的自主性和自我实现程度，这种激励因素的转变可以从员工的特点和内在需求中寻找到答案。从事感兴趣的工作对员工特别是知识型员工而言就是一种巨大的激励，喜欢工作的自由、自主和刺激以及更具张力的工作安排，这体现着员工在工作的同时对自身兴趣的积极发掘，给予较大的自由空间允许员工从事感兴趣的研究也因而成为3M、惠普等跨国企业普遍采用的激励手段。另一方面，员工对自我价值的衡量不仅仅来源于物质待遇的高低，更注重工作本身是否和自身目标与兴趣相一致。员工在工作中寻求的是一展所长的机会，由兴趣引发的巨大创造力和持续的内在动力是物质待遇的激励作用所远远不能及的。

    激励的出发点是满足组织成员的各种需要，从员工激励因素的转变我们可以发现，以兴趣为代表的内在需要的满足正成为激励员工的关键！兴趣的影响力渗透在各种软性激励因素中，并从知识型员工在工作中努力实现自身价值，追求工作自主和自我发展的要求中表现出来。

    （二）激发兴趣的原则

    ① 幸福原则

    知识型员工对工作的兴趣源于三个基本的要素：与同事的互动、个人成就与实现工作目标之间的关系、以及能够从工作中享受到快乐 。知识型员工的工作幸福感较低，其原因一方面来自于对上级管理风格的不满，更重要的是员工在工作中无法感受到乐趣，只是残喘于高强度工作所带来的巨大压力。兴趣和爱好在工作中的应用可以提高员工工作的幸福感，从事热爱的事业是人生追求的目标之一，更是发挥巨大创造力和忘我精神的原动力。

    ② 引导原则

    德鲁克认为:“知识员工不能由别人激励，只能由自己来激励；不能由别人来指挥，只能由自己来指挥；尤其是不能由别人来监督，而只能自己来保证自己的标准、成绩、日标。”兴趣作为员工自身的心理特征，不能在束缚和强制的环境下得到发展，而只能在管理层恰当的引导下与公司的目标融为一体。由于兴趣的广度较大，管理层应该对员工的兴趣加以集中，避免过度分散带来的浅尝辄止的行为，力图实现员工个人兴趣和公司整体目标的结合。

    ③ 尊重原则

    尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是最基本的激励方式之一。范佛里特曾说过，受人重视、得到赏识、引起注意的愿望是一个人最强大、最原始的动力之一。尊重知识型员工不仅仅要尊重他们的工作表现，更要尊重其在兴趣的引导下自主能力的发挥，以及由此带来的对个人利益的包容。3M公司在尊重知识型员工兴趣方面有独到之处：“15％规则”——允许每名技术人员利用工作时间的15%来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组加以支持。尊重知识型员工的兴趣拓展基于相互信任，3M公司对员工的信任更延伸成为巨大的物质支持，这种强大的精神力量不仅仅激励兴趣创新，更有助于企业团队精神的凝聚。

    四、如何进行兴趣管理

    如何有效地进行兴趣管理不仅要考虑到知识型员工个体已经习得的价值标准和心理需求，企业作为外部环境依然可以通过恰当的管理方法和协调手段激发员工内在的成就欲望和责任感，实现兴趣管理的最终目标——兴趣与工作的完美结合。

    （一）了解员工的兴趣

    了解员工的兴趣所在是激励和管理兴趣的前提条件。企业一方面可以通过在招聘环节中搜集到员工的兴趣信息来实现，另一方面要充分地赋予员工挑战性的工作。招聘是企业了解员工的第一步，企业要关注的不仅仅是以往的工作经验、综合知识和专业技能，更要了解员工的兴趣所在，因而在招聘环节中设计一些心理测试和个性测试不失为好的选择。此外，赋予挑战性的工作将会激励员工不断地学习，与他人互相交流信息，共享知识，这种积极性可以激发知识型员工对工作的极大兴趣与热情，发掘与以往不同的兴趣和潜力，拓展自己的技能，在自我挑战中寻找生活的乐趣，培养工作兴趣。

    （二）让员工自由地选择工作岗位与参与目标的制定

    将合适的员工放在最大限度发挥其才能的地方，达到岗位与人员的合理配置是人力资源工作的核心。企业可以允许员工在一定的权限范围内自由地选择所从事的岗位，这种信任感会激发员工仔细地审视自身优势和兴趣所在，更为审慎地选择自己擅长的有趣工作。员工的选择和意向可以充分显现员工的兴趣，为企业的工作和岗位设计提供依据。

    参与工作目标的制定同样是兴趣管理的有效手段，这不仅仅体现着目标管理的理念，更可以最大限度地诱发人的动机和行为。员工在选择目标时必然会充分考虑自己的兴趣和特长，激发工作的责任感，在提高效率的同时享受到兴趣带来的工作乐趣，目标的贡献和实现程度更是自我价值实现的源泉之一。

    （三）适当的工作流动——从“鼹鼠”到“螺丝钉”

    不可否认，部分知识型员工并不了解自身的真正兴趣，恰当的岗位轮换可以让员工寻找到自身的潜力与兴趣所在。成为挪来挪去的“鼹鼠”并不是一件坏事，华为就非常提倡知识型员工不定期的岗位轮换。如果某一职位与知识型员工的兴趣和个性完全不符，一成不变的工作很可能造成创造力的丧失和过早的热情消磨。丰富的工作内容不仅可以充分地调动好奇心，更是发掘真正兴趣的必要方式。当知识型员工在多彩的工作挑战中找到真正与自己兴趣相关的岗位后，就会从漫无目标的“鼹鼠”变成执著的“螺丝钉”，在岗位上深入探索。

    （四）培养员工的兴趣

    培养员工的兴趣首先要帮助员工了解各个岗位的具体工作要求，特别是在工作说明书中明确地阐明工作流程与内容。在工作过程中应积极地给予意见的反馈和信息交流，通过恰当的授权提高员工的工作自主性与独立性，增强员工的信心和积极性。此外，鼓励员工进行知识共享也是培养员工兴趣的必备一环，这不仅可以增强知识积累和流动性，更可以让员工了解企业各部门的运作状况，拓展兴趣的广度。兴趣无功利的羁绊，因而管理层及同事的认可与鼓励在帮助员工建立持久的工作热情和兴趣方面可以发挥巨大作用，体现出企业对于培养员工兴趣的重视与参与。

    兴趣作为个体的典型心理倾向，在很大程度上决定着员工的行为和努力程度,影响着员工是否能在工作中感到幸福和满意。作为心智的重要组成部分，兴趣还影响着管理层的激励手段尤其是精神层面的引导、激发和鼓励是否有效。如何才能通过有效的管理激发员工的兴趣成为管理层和学术界正在探索的课题，而充分的尊重和工作空间的给予是管理员工兴趣的出发点和不变的前提。

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